RH em debate: tendências na área de gestão de pessoas

As mudanças ocorridas na forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas, os anseios das pessoas em relação às empresas e as tendências na área de gestão de pessoas.

Inovar, pensar no futuro, crescer, preocupar-se com a equipe são competências dos gestores de sucesso. O RH tem papel fundamental na formação desse profissional. A área de RH está mudando. A forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por transformações. Nas empresas, exige-se hoje:

- Estrutura e formas de trabalho flexíveis e adaptáveis;
- Processos decisórios ágeis e focados nas exigências do mercado;
- Mudança no perfil das pessoas: empreendedoras, autônomas, comprometidas;
- Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais;
- Alto grau de competitividade.

Ocorre que os anseios das pessoas em relação às empresas também mudaram. Entre as expectativas das pessoas em relação às empresas estão: autonomia e liberdade em suas escolhas de carreira e de desenvolvimento profissionais; maior transparência na relação com a empresa e processos e comunicação mais eficientes; maior exigência de condições concretas para o contínuo desenvolvimento; mais oportunidades de desafios profissionais e pessoais e contínua realização.

E, para atender concomitantemente às mudanças exigidas nas empresas e às expectativas das pessoas, em relação a elas, surgem às tendências na área de gestão de pessoas. São elas:

- O RH assume papel estratégico nas organizações, contribuindo com a construção e implementação das estratégias corporativas de longo prazo;
- RH como facilitador de mudanças, preparando o ambiente para a implementação de novas tecnologias e ferramentas de trabalho;
- Cuidar do desenvolvimento organizacional;
- Trabalhar cada vez mais alinhando as competências aos resultados organizacionais. A gestão por competências é uma opção para formar equipes motivadas, com foco nos resultados, fortalecidas e com alto desempenho;
- Promover às pessoas um ambiente favorável ao autodesenvolvimento como garantia à empregabilidade;
- RH como Consultor Interno, assessorando os gestores na prática de gerir pessoas. A carreira do Consultor Interno requer automotivação constante, estudo, educação, treino e prática, flexibilidade para lidar com pessoas, idoneidade e confiança para conquistar o cliente.

E a sua organização, o que tem feito para acompanhar as novas tendências? Pense nisso.

Fonte. Administradores.com

CONHEÇA O TRABALHO DE UM HEADHUNTER

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Como o próprio nome já diz, headhunter é um caçador de cabeças. A tradução ao pé da letra talvez não revele o árduo trabalho e a perspicácia de um profissional como este. O que deve ser capturado, na realidade, não são cabeças, e sim talentos. O verdadeiro talento não é fácil de ser encontrado. Não está exposto em vitrines. Esta é a missão de um headhunter: procurar profissionais talentosos que atendam às expectativas das organizações.

De acordo com Silvana Case, vice-presidente executiva do Grupo Catho e com 18 anos de experiência em headhunting, o trabalho se inicia geralmente com uma reunião na empresa que está em busca de um talento. “Durante o encontro, são explorados os aspectos técnicos da posição, as características pessoais do candidato pretendido, a formação acadêmica, além do passado cultural do profissional”, disse. Silvana também alerta para a importância do headhunter conhecer a cultura da empresa, para buscar um perfil que esteja de acordo com as expectativas da organização contratante, bem como do futuro superior.

Para Achim H. Fuerstenthal, primeiro headhunter do Brasil, a busca pelo talento deve ser cuidadosa. “O executivo é um profissional responsável pela lucratividade da empresa. Um gerente de vendas, por exemplo, pode ser um executivo ou não, dependendo do seu papel específico dentro da organização. Uma coisa é gerar vendas, outra é gerar lucro. Uma coisa é divulgar a marca de um produto, outra é estabelecer a imagem empresarial”.

Silvana afirma que as empresas contratam o trabalho de um headhunter, na maioria das vezes, quando querem profissionais para ocupar posições estrategicamente mais destacadas e cargos hierarquicamente mais elevados. Algumas vezes, este trabalho também é contratado para encontrar talentos para posições muito específicas. Por isso, o hábito de cultivar relacionamentos, o chamado networking, é imprescindível na vida do headhunter. Fuerstenthal acredita que é fundamental ter relacionamentos cada vez mais crescentes a fim de facilitar as contratações.

Para a pessoa que está em busca de emprego, o networking também é muito importante. Para Silvana, ter contato com headhunters é sempre favorável. “Sugiro o envio de currículo ou o cadastramento em sites de headhunters. Ter essa iniciativa é interessante para estabelecer o primeiro contato”, afirma. E completa: “O profissional que realiza um trabalho de destaque certamente será descoberto por um headhunter. Atuar em uma empresa de renome no seu setor também facilita”.

Após ser contatado pelo headhunter, o profissional, segundo Fuerstenthal, deve se portar de maneira convencional. "Nada de liberdades, fumar sem pedir licença, usar o telefone, falar demais, rir à toa, fazer perguntas indiscretas ou contar piadas. Em contrapartida, um comportamento muito rígido, inibido ou tímido, é ruim. O melhor conselho é: seja sincero e natural". Para Silvana, o profissional deve se portar da mesma forma que se portaria em qualquer oportunidade de trabalho que surgisse. “O candidato deve ser sincero, ter um bom marketing profissional e pessoal, e, acima de tudo, ser elegante e humilde”. Ela revela as principais competências avaliadas pelo headhunter em um candidato: “Habilidades de trabalhar em times para obtenção de resultados, humildade, estilo de liderança exercida (e não somente cargos de líder obtidos), resultados conquistados e quais as estratégias utilizadas para obtenção destes resultados, capacidade para lidar com frustrações, além das específicas para cada uma das posições que devem ser preenchidas”.

Para Fuerstenthal, a procura de um serviço de headhunter é prática para um profissional que não tem tempo de fazer muitas visitas a empresas ou que não quer se expor enviando cartas e currículos. Silvana acredita que o profissional não deve se limitar ao trabalho dos headhunters para arrumar um emprego. Para ela, todas as alternativas são válidas quando se está em busca de novas oportunidades profissionais. “A soma de todas as opções certamente trará excelentes resultados”.

* Artigo da Catho

* Renata Dias Garcia 

ANALISTA DE RH: AMPLIARH

                      Vale a pena conferir o curso que a Ampliarh esta oferecendo para os profissionais e futuros profissionais da área de Recursos Humanos, para aqueles que desejam ter um futuro promissor, indico por experiência própria.O curso é completo, dividido em 3 módulos, e ministrados por dois profissionais experientes na área, que transformam a teoria e a pratica em momentos agradáveis em sala de aula.
Além de tudo isso você sai com um curso completo totalmente voltado para pratica profissional, e muito bem visto no mercado de trabalho: Analista de RH, ferramenta fundamental para um mercado competitivo e que a cada dia pede mais conhecimento e inovação dos profissionais.
Para terminar deixo meus Parabéns aos Professores, Amaro Joaquim e Rafaela Sampanho, que se tornaram mais que multiplicadores, também amigos.
Esse eu recomendo!!!!!!!!!!

Objetivo Profissional

O currículo é o seu primeiro contato com os empregadores, por isso, você tem que indicar qual é o seu perfil profissional logo no começo, abaixo dos dados pessoais, para que decidam se está de acordo com o que procuram para a empresa. Como eles recebem muitos currículos para uma vaga de emprego anunciada, quanto mais bem dispostas as informações no seu currículo, maior será o número de interessados por ele.

Para ter mais chances de sucesso nos processos seletivos, você precisa elaborar um currículo com o objetivo profissional bem definido e mostrar aos recrutadores que tem foco e plano de carreira traçados. Ou seja, é necessário deixar claro qual é o cargo que pretende ocupar, ou em qual área gostaria de trabalhar.
O objetivo profissional deve ser curto e direto, mostrando claramente qual cargo ou área você quer ocupar dentro da empresa. Seja específico, evite escrever um objetivo profissional genérico, que não deixe claro o que você quer. Descreva o seu objetivo profissional em uma linha, de forma sucinta.
Caso seja o seu primeiro emprego e você não tenha experiência profissional, informe em qual área gostaria de trabalhar e destaque no seu currículo cursos que tenha feito e quais as suas habilidades comprovadas para chamar a atenção do recrutador.

Mais de um currículo, mais de um objetivo profissional

É recomendável que você faça um currículo direcionado para cada vaga de emprego que pretende se candidatar. Descreva o seu objetivo profissional de acordo com o cargo que você quer e destaque as experiências que mais se enquadram aos requisitos da vaga. Ter um currículo focado aumenta as chances de chamar a atenção do recrutador, pois ele vai encontrar o que está procurando no seu currículo.
O objetivo profissional é importante para mostrar qual o foco do seu currículo, é a porta de entrada para o recrutador analisar se as suas experiências, conhecimento e formação estão de acordo com o que ele precisa. Portanto, seja objetivo e saiba descrever de forma direta qual é o seu foco profissional e qual o seu plano de carreira.

Fonte: Objetivo Profissional | Portal Carreira & Sucesso

Treinamento em habilidades sociais

Nas últimas décadas, um corpo consistente de teóricos vem produzindo conhecimento e pesquisa sobre as habilidades sociais. Habilidade Social (HS) é a denominação dada às diferentes classes de comportamentos sociais disponíveis no repertório de uma pessoa, que contribuem para a qualidade e a efetividade das interações que ela estabelece com as outras pessoas. Tais habilidades dizem respeito a comportamentos necessários a uma relação interpessoal bem-sucedida, conforme parâmetros típicos de um determinado contexto e cultura.

Segundo Del Prette e Del Prette (2001), as habilidades sociais envolvem desempenho social competente, sendo que este pode ser prejudicado por ansiedade, crenças errôneas e uma avaliação equivocada do ambiente.
As pessoas socialmente hábeis (ou com competência social) tendem a apresentar relações pessoais e profissionais mais produtivas, satisfatórias e duradouras, além de bem-estar físico e mental e bom funcionamento psicológico (Del Prette e Del Prette, 2004). De acordo com Goleman (2001), pessoas que se destacam no ambiente corporativo possuem competência social acima da média. Para alguns pesquisadores, terapeutas socialmente aptos produzem melhores resultados terapêuticos, independentemente de sua abordagem.

Por outro lado, déficits em habilidades sociais geram dificuldades e conflitos interpessoais, pior qualidade de vida e diversos problemas psicológicos. Déficits em habilidades sociais estão presentes em patologias como fobia social, síndrome de Asperger, transtorno obsessivo-compulsivo, transtorno invasivo, transtorno do humor (como depressão e transtorno bipolar), etc. Logo, o treinamento em habilidades sociais pode ser empregado com pacientes portadores dos problemas supracitados.

Cabe ressaltar que o treinamento em habilidades sociais não é importante apenas para pessoas portadoras de grandes déficits. Este também pode ser útil para pessoas que desejam melhorar as suas habilidades sociais em função de demandas pessoais ou profissionais. Quanto maior o desenvolvimento profissional e pessoal de uma pessoa, mais ela precisará interagir com os outros, necessitando assim de um repertório social bem-desenvolvido e de habilidades sociais, como a assertividade, empatia, comunicação verbal e não verbal, etc.As habilidades sociais envolvem desempenho social competente, sendo que este pode ser prejudicado pela ansiedade.

Há uma série de classificações para as habilidades sociais, como as de Galassi e Galassi, 1977; Furnham e Henderson, 1984; Gay e cols, 1975; Liberman e cols, 1977; Rinn e Markle, 1979; Michelson e cols, 1986, Del Prette e Del Prette, 2001, 2004, Caballo (2003), entre outros. As dimensões mais comumente aceitas incluem comportamentos como iniciar, manter e encerrar conversações; fazer e responder perguntas; falar em público; expressar amor, agrado e afeto; expressar sentimento positivo; ser empático; defender próprios direitos; pedir favores; recusar pedidos; aceitar elogios; expressar opiniões pessoais, até mesmo discordantes; expressar incômodo, desagrado ou enfado; desculpar-se ou admitir ignorância; pedir mudança de comportamento do outro e enfrentar críticas; ser empático com os outros; refletir sentimentos e expressar apoio; solicitar e fornecer feedback positivo e negativo, etc.

Fragmentos do artigo de:Por Mônica Portella e Veruska Santos
Site:http://psiquecienciaevida.uol.com.br/

Estresse nas organizações de trabalho

Partindo do pressuposto de que estamos em um momento de mudança no mundo do trabalho, a globalização, o redimensionamento do quadro de empregados das organizações, a modernidade e os avanços da tecnologia impõe uma nova postura do sujeito que precisa estar atento as várias cobranças que surgem, não deixando a desejar a obtenção de produtividade, estes são alguns fatores contribuintes para a ontogênese do estresse emocional. Concordamos com Zanelli ( 2010, p 19 ) “A sociedade pós industrial, em suas demandas por constantes adaptações sociais, exige reações do indivíduo capazes de prejudicar a sua racionalidade e igualmente minar a saúde daqueles que têm dificuldades de enfrentar as pressões.”(ZANELLI 2010, p 19 )

 Este fato acontece numa via de mão dupla tanto os funcionários como a organização sofre os efeitos do estresse ocupacional, um estudo realizado por pesquisadores americanos Langlieb e Kahn, em 2005 comprovam que a empresa perde com a ocorrência da patologia tendo como conseqüência:o aumento do absenteísmo, presentéismo, queda de produtividade e doenças físicas mentais. Sem falar nos danos a vida do sujeito,cansaço intenso,irritabilidade,distúrbios de sono e do apetite,hipersensibilidade emotiva são só alguns dos sintomas que cercam o sujeito vitima do estresse ocupacional.O que devemos fazer?Quais são as intervenções adotadas por nossas empresas?                                                                                  

ZANELLI,J. Estresse nas organizações de trabalho 2010, p 19

Viviane Vasconcelos

INDICADORES, MENSURAÇÃO E MÉTRICAS EM RH

INDICADORES, MENSURAÇÃO E MÉTRICAS EM RH Marcelo de Elias www.marcelodeelias.com O RH deve aprimorar cada vez mais as ferramentas que tenham grande impacto no desempenho dos negócios por meio dos funcionários e que sejam capazes de medir o resultado final. É imprescindível que se mostre o retorno dos projetos de gestão de pessoas. Esse é um dos primeiros passos para o RH ser estratégico.Quando o RH põe o foco nos resultados mensuráveis e os apresenta, ganha a confiança das pessoas e dos gestores da empresa, já que estará fazendo-os enxergar que se trata de uma área profissional e que se preocupa com cada centavo investido. Mostrar resultados requer vontade e capacidade de buscar os indicadores que demonstram que as ações foram eficazes. Isso vai além de avaliar se os processos internos de RH são eficientes, como medir a satisfação das pessoas com um treinamento ou com um processo seletivo. Cabe à área avaliar, de preferência numericamente (principalmente se forem relacionados aos resultados monetários), o impacto de seus processos. Quem não domina os números não domina a empresa. Quando não mede resultados, os investimentos em pessoas passam a ser vistos como despesas. Para isso a área deve habituar-se a monitorar e medir os resultados de suas ações de desenvolvimento, seleção, programas, projetos, etc. Se não se preocupar em demonstrar o valor (resultados) de suas ações, não pode reclamar de que ninguém dá valor ao RH. Mas além de medir o resultado de suas ações, é necessário também mensurar a eficiência de seus processos. O RH só será capaz de entregar resultados se souber por que seus processos dão certos ou não. Monitorar, através da mensuração, é essencial para o alcance dos objetivos. Existem pelo menos três bons motivos para a mensuração: 1) Levantar informações precisas para diagnosticar os problemas e oportunidades; 2) Avaliar objetivamente os resultados das ações de RH; 3) Fazer o marketing do RH, apresentando a agregação de valor de suas principais atividades. Mas nem todo número dá ao RH a mesma condição de sucesso. Para os executivos da empresa, a linguagem mais fácil é a financeira. Por exemplo, em vez de mostrar a um gerente que o número de absenteísmo de seu departamento é de 3%, por que não converter esse número em dinheiro? Será mais impactante, e mais facilmente entendido, deixar claro que em um determinado período aquele departamento perdeu R$ 5.000,00 com funcionários que faltaram ao trabalho. O mesmo se dá se trocarmos os tradicionais indicadores de RH como turnover e índice de acidentes por valores monetários. O problema seria a falta de uma metodologia capaz de mensurar os benefícios da boa gestão de pessoas para as empresas? É um erro acreditar que a boa gestão de recursos humanos é de mensuração quase impossível. Sabe-se que é trabalhoso e requer bastante envolvimento, mas não é tão difícil a ponto de justificar a sua não utilização. Vale a pena medir o impacto das ações de RH ao negócio. Um bom exemplo desse impacto na rentabilidade das companhias em que a área de recursos humanos tem cumprido o seu papel pode ser observado na pesquisa do guia das revistas Exame e VOCÊ S/A, ambas da editora Abril, junto às 150 melhores empresas do Brasil para trabalhar. Nelas, para cada 100 reais aplicados pelo acionista, obtém-se 18 de retorno. Já entre as 500 Melhores e Maiores, o retorno é de 11 reais. Outra pesquisa, da consultoria Hay Group, feita com 185 empresas, mostra que as 35 com melhores resultados de clima organizacional tiveram margem líquida 38% superior às demais e rentabilidade sobre patrimônio líquido 25% maior. Em outras palavras, o bom ambiente de trabalho reflete diretamente no balanço financeiro das empresas. Ainda não é tão comum, mas se pode usar a metodologia de mensuração estratégica das empresas, o Balanced Scorecard (BSC), no RH. É uma boa forma de avaliar a satisfação e o impacto de suas ações junto a seus clientes internos, a eficiência de seus processos (seleção, treinamento, comunicação, etc), o nível de aprendizado e crescimento da equipe de RH e os resultados financeiros de seus principais projetos, processos e programas. E por que muitos profissionais da área resistem à medição? Provavelmente em primeiro lugar pela falta de formação. A maioria das pessoas de RH é oriunda de cursos fortemente ligados às ciências humanas e pouco orientados para a avaliação de resultados A falta de valorização à medição também é um forte motivo, já que poucos entenderam essa necessidade. A escassa visão sistêmica e o pouco entendimento da estratégia da empresa também são fatores que podem explicar distanciamento.